回眸改革两年间 | 探索专业化整合路径 打造赋能型国资平台

湖北省委、省政府将集团定位为省级唯一产业投资平台，将省属国有产业类资产以及配套产业要素资源系统整合，统一打包划归集团，进一步壮大湖北省级产业平台规模和实力。在重组过程中，新集团由原5家省属一级企业合并为1家，由整合前的分散产业要素单元聚合成较完备的产业生态体系，重点聚焦新一代信息技术、生物医药、现代化工、生态环保、新能源、汽车及零部件“六大产业板块”，剥离交通运输、粮油贸易、房地产产业，形成了“产业+科技+资本+载体”四轮驱动的业务框架，构建起“产业实体+产业基金+产业支撑”三位一体的产业集团，实现了资产规模扩张、产业能级跨越。

集团对标深投控、合肥产投等标杆企业，充分借鉴吸收一流的战略架构、组织架构、业务架构模式，将二级子公司由原有48家整合为20家，将224家三四级子公司按照主业分类分别归置到20家二级子公司名下，并对二级子公司功能定位、主业范围、组织机构等重新梳理调整。按照“一体两翼”的工作思路，将集团实控二级子公司20家划分为资本运营类、产业投资类两大板块，其中资本运营类6家，产业投资类14家（包括5家产业要素支撑企业）。通过整合集团资源，加快构建以产业实体为基础、产业要素为支撑、创新投资为手段、资本运营管理为保障的业务架构体系，进一步促进国有资本布局优化和结构调整。

集团在原湖北省长江经济带产业引导基金（总规模220亿元）基础上设立400亿元产业投资母基金，在整合原省级股权投资引导基金等政府引导基金和宏泰产业基金（合计总规模85亿元）基础上设立100亿元创业投资母基金，通过配套完善国资母基金管理的相关制度体系，实现了从政府引导基金向国资母基金的转变。同时，对集团旗下76家基金管理公司和260支受托管理母子基金进行重构，整合设立了长江创投、长江产投和长江新动能3家平台型基金公司，分别作为子基金管理人平台、母基金管理平台、并购和资本市场服务平台，着眼不同功能、不同阶段，实现基金对实体产业的全面赋能。

在改革重组中，集团将原“宏泰资产”和“兴楚国资”2家公司进行战略性重组和专业化整合，新组建长江资管公司，打造“一平台一通道”，即支持长江资管公司成为专业化、市场化“特殊资产管理运营平台”和“国有资产有序进退的资产流动通道”。截至2023年，集团接收省直经营性资产划转企业58户，管理运营“两非两资两企”等资产总额32.46亿元，按照“一企一策、分类施策”总体思路，共培育孵化15户、挂牌转让1户、保留观察10户、调整划出8户、拟清理退出13户、股权移交集团2户、清算注销9户，有效实现国有资产保值增值，2000多名划转企业职工队伍保持稳定。

专业化整合推动业务重构重塑

夯实国有资本运营“内核基底”

“优存量”。坚持“深耕主业”和“转型不转行”，针对存量业务，坚持不简单贴上“低端落后”标签、不简单当成“低端落后”产业退出，通过“技改提能、制造焕新”实现“换血”和“造血”。2023年4月，投资近20亿元的双环科技合成氨技改项目成功点火生产，其采用的水煤浆气化工艺，新增合成氨产能40万吨；广济药业研发推广的糖连消技术，推动VB2发酵单位对比增长16.9%，单罐产量对比增长12%，创历史新高。

“扩增量”。依托集团控股的3家上市公司在资本市场开展并购，快速实现裂变式生长。2023年7月，广济药业完成上市24年来首单并购（山东百盛生物），年营收将增加20亿元，利润增加1亿元；万润科技聚焦主业，完成凯迪生态新能源资产（风电项目）收购，整合资源新设万润半导体公司，多款固态硬盘产品相继投入商业化应用，进一步优化了资产结构和利润结构，万润科技2023年市值翻番，突破100亿元；双环科技启动定向增发工作，拟将投资近20亿元的合成氨技改项目转入上市公司资产，进一步巩固其盐化工行业龙头地位。

“抓变量”。主动调整适应未来产业发展新要求，对上市公司产业转型和布局优化进行战略调整，启动营收和市值“双百亿”计划。广济药业在巩固全球维生素B2细分领域隐形冠军的基础上，按照“一平台（湖北MAH转化平台）、两基地（生物发酵基地和化学合成药基地）”战略，致力打造具有世界影响力、国内生物发酵“龙头”企业；万润科技聚焦“一主（新一代信息技术“主产业”）一副（分布式综合能源服务“副产业”）”新发展格局，实现产业转型升级；双环科技在巩固纯碱、氯化铵等传统业务基础上，聚焦新能源化学品、精细化工等领域，实施“降成本、扩产能、开新局”行动，打造全国纯碱行业排名前五的百亿市值上市公司。

“战略投资”强引领。集团围绕国家重大产业布局和省级重大战略实施，积极开展战略投资，不断提升国有资本的引领力和控制力。通过开展战略性投资，支持重大项目建设和重点企业设立。其中，代表湖北省政府新增出资84亿元支持长江存储二期项目建设，出资3亿元新设汽车供应链基金，认缴出资6亿元、首期出资1.2亿元牵头组建科技创新供应链平台，出资10亿元参与湖北省港口集团增资，出资5亿元参与设立湖北省铁路发展基金公司，出资3000万元参与设立华纺链公司。

“有序进退”保收益。针对集团持有的参股上市公司股权、直接投资形成的参股股权以及其他参股类股权，畅通退出机制，分类明确运作方式，实现了国有资本的有序进退，保障国有资产保值增值。通过科学研判二级市场行情，有效制定减持方案，精准推进上市公司股权流通退出；通过配合实体企业战略融资，加快直接投资项目退出；通过充分研判参股企业所在行业发展前景等，有序转让存量参股股权。

“机制创新”激活力。整合新设资产管理中心，建立健全“三统一”机制，即统一制定集团参股企业“三会”事务管理指引、资产处置工作指引和年度计划，统一选拔委派参股企业董事和监事、履职管理和考核，统一受理“三会”议题并组织会签、评审、决策，监督决策执行等具体工作，有效解决参股资产管理权分散、流程不畅等问题，杜绝管理真空、实现规范运作、确保资产收益。

“横向融合”跨能级。集团坚持“横向整合、跨界融合”原则，积极构筑“大产业模块”，力争实现产业量级、层级、能级三重跃升。以生命健康产业为例，集团加快推动从生物制药“单行道”向生命健康“多车道”扩张，由相对单一的原料药生产逐步向生物制药、中医药、高端医疗装备等多元业务拓展，整合设立了湖北省长江医疗产业投资有限公司，正在谋划组建医疗装备公司和中医药公司，构建起“1+N”（1个产业投资平台+N个产业实体公司）产业集聚发展模式，并逐步在光电子、汽车及高端装备领域复制。

“垂直整合”当链主。集团发挥省级平台和产业生态资源优势，将“垂直整合”作为构建完整产业链条的“关键一招”，形成规模优势，发挥整体效应，确保产业链、供应链安全稳定。以北斗产业为例，集团组建成立长江北斗数字产业公司，设立总规模20亿元的北斗产业基金，快速推进北斗产业细分龙头企业投资并购，搭建北斗时空大数据云平台，完成对行业头部企业武汉光谷信息的并购，布局原子钟等相关产业，通过“垂直整合”加速提升国资平台对战略性新兴产业的引领力和控制力。

“要素聚合”促裂变。按照“一个产业、一家链主、一支基金、一个园区、一个创新平台”的“五个一”模式，聚合各类产业要素资源，加速打造“专业化、生态型”企业。以新材料产业为例，集团整合原矿产资源开发业务和基础建材保供业务，将2家二级公司整合为长江新材公司，通过“矿产开发与材料保供融合、基础材料向新材料拓展、实体业务向材料供应链延伸、单体项目向产业园区升级、实体产业同专项基金联动”，成功搭建“材多多”基础建材供应链平台，推动传统资源型向创新引领型企业转变。2022年，长江新材首个成为集团营收过50亿元的子公司，实现企业能级跃升。

重构基金“母子平台”。在基金板块开展专业化整合，大刀阔斧深化基金板块改革，重构基金架构体系，分类将长江产投基金公司、长江创投基金公司打造成为母基金管理平台和基金管理人平台，分别加挂集团母基金管理中心、创新投资事业部，作为集团母基金资产、基金管理人资产的管理人，按照“市场化、专业化、价值化”原则，统筹推进母基金资产和子基金管理人股权资产的运营管理。

全面推行“揭榜挂帅”。积极打造专业化的基金管理人团队，不断提升市场化运作水平。通过对标基金行业惯例和一流团队标准，在基金板块常态化开展“揭榜挂帅”，以业绩论英雄，营造“能者居上”的竞争氛围，引导“优势资源向优势团队”集中，8支市场化基金团队成功揭榜。通过一年左右时间探索运行，实现新设基金募资全部通过“揭榜挂帅”募得。

加快构建“基金矩阵”。围绕湖北五大优势产业和九个新兴细分产业链，依托100亿元长江创业投资母基金和400亿元长江产业投资母基金，逐步构建起“2+3+5+N”基金矩阵，为实体产业发展全方位、全周期、全链式赋能。截至2023年，集团旗下母子基金管理规模已超4500亿元，主动管理基金规模856亿元，实缴规模499亿元，不断提升赋能实体产业的资本驱动力。

专业化整合倒逼体制机制改革

推动国有资本运营“能级跨越”

优化实体投资体系。按照“统筹管理、分类管控、科学决策、合理授权、有效监督”的原则，整合集团层面投资管理职责，厘清投资权限和职责边界。其中，具有重大战略意义的股权资产，由集团直接履行出资义务；对于与实体板块产业相关的股权投资，按照“一行业一平台”原则，根据需求组建功能性出资平台出资，推进功能性平台与产业运营主体相分离；对于以政策性和财务投资为主的参股小股权，原则上由集团专用通道（省投资公司）履行出资义务。

完善并购投资机制。坚持“集中力量办大事”原则，健全和完善并购投资运作机制，组建并购基金，设立集团并购和证券事业部，集中统筹上市公司并购、证券类资产运营、资本市场服务职能，实现“优势资源向优质并购标的集中”。2023年以来，抢抓外部并购窗口机遇，围绕湖北产业链短板弱项，重点瞄准资产规模、营收、市值“三个百亿”的链主型上市企业开展并购。

搭建“大资产”管理体系。以国有资本运营改革试点为契机，以“理顺体制机制、统筹管好资产、促进国有资产保值增值”为核心目标，按照“决策与执行分离”原则，整合优化集团层面资产管理职责，在旗下长江资管公司加挂特殊资产事业部，搭建“一部一中心两委多平台”的“大资产”管理架构，统筹集团实体经营性资产、战略性（政策性）资产、母基金资产、管理人资产、证券类资产、特殊资产等各类资产管理，统一行使由资产派生出的各项权利，形成了结构合理、运转高效、专业科学的“大资产”运营管理体系。

构建投资运营“联动机制”。结合集团产业投资板块、资本运营板块的实际，按照试点先行、分步实施的思路，建立产业投资与资本运营联动机制，率先在现代化工、生命健康产业板块探索联动路径，逐步复制到其他产业板块。对于存量战略性投资形成的参股类股权，充分考虑与实体产业的对接，将参股类股权划转至实体企业持有或由实体企业委托管理，实现控股企业与战略参股企业的联动。

建立产业主导“协同平台”。聚合集团层面基金、产业实体、研发平台、人才要素、产业园区、产业金融等资源优势，分行业构建以实体产业为牵引、创新资本为支撑、产业要素为保障的产业协同平台，形成以链主企业为引领，产业链上下游中小企业集聚、专业研发平台、专业园区、专业人才为支撑的现代化垂直产业体系，并将专业化整合融入该框架体系内，更加精准有力地实现产业整合壮大效果。

锻造基金投资“转化体系”。充分发挥长江创投基金和楚天凤鸣天使基金等“触角”“探头”作用，深潜“新赛道”，挖掘“新物种”，积极开展“专精特新楚天行”“深耕湖北 鹰眼行动”等活动，全覆盖走进“专精特新”企业、高校、实验室，为战略性新兴产业和未来产业投资布局提供“行动地图”，通过“投早、投小、投新”，打造“未来产业”和“独角兽”企业，不断提升集团市场化经营水平和国有资本控制力。

完善市场化体制机制。建立完善市场化运行机制，不断增强企业活力动力。通过实施“双百”“科改示范”企业试点，在实体类和支撑类二级企业开展超额利润分享。企业实现的净利润超过目标利润的超额部分，按照最高不超过30%进行超额利润分享，三年内按比例递延兑现；在二级基金管理公司和轻资产的咨询服务类公司，对项目团队开展超额收益（carry）分享试点，超额收益部分不受工资总额限制；在三级以下市场化子基金管理公司及轻资产的咨询服务类公司，探索核心团队认定，试行按团队贡献设立员工持股平台，并参股管理公司，推进合伙人机制试点等。

推进混合所有制改革。积极探索混合所有制改革的有效路径，更大力度在三四级公司复制推行混合所有制改革成功模式，通过引入战略投资者、员工持股等方式，进一步优化股权结构，提升市场竞争力和行业影响力。以旗下二级公司“湖北生态”为例，通过引入电池循环利用领域上市公司“天奇股份”作为战略投资者，组建由湖北生态控股（51%）的合资公司“长江天奇公司”，依托天奇股份在绿色循环利用产业领域的龙头地位、研发生产优势和成熟商业模式，入局锂电回收利用领域，加快推动湖北生态由传统资源型环保业务向新兴生产性环保业务转型。

开展内部管理优化试点。按照“主业聚焦、功能相近”的原则，进一步调整、完善子公司归置和委托管理关系，在特定区域、产业领域实现同功能业务的整合和同目标客户业务资源的重组，实现资源的互补和高效统筹。全面梳理集团层面参股股权，以发挥最大效用为出发点，探索推动相关子公司通过资产划转、整合做大体量。